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王金华中煤科工小体量赚大钱

2019-08-15 17:46:42来源:励志吧0次阅读

  五年前,中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院两家央企的战略重组,让很多业内人士捏着一把汗。

  这两家皆由科研院所转制而来的企业,能否融合出市场化的力量?在动辄以千亿计的国内煤炭企业集群中,新组建的煤炭科工如何打造出不同于其他资源型企业的核心竞争力?两相组合的物理反应能否转化为化学反应,发挥出真正的协同互补效应?

  但由上述两家央企组建中国煤炭科工集团有限公司(以下简称中国煤炭科工),无疑是央企重组模式的一次新尝试。而今,中煤科工初战告捷。

  在经历了艰难的磨合、探索和发展后,2012年,中国煤炭科工资产总额 54亿元,营业收入 48.5亿元,利税超过70亿元。已成长为集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、检验检测、煤炭生产运营于一体的高科技企业集团。

  如果仅从资产规模和营收来看,在2012年被国资委业绩考核评为A类的44家企业中,中国煤炭科工的盘子最小。但从人均创利税和年复合增长等经营水平来评估,其在中央企业中名列前茅。中国煤炭科工2012年利润总额 8.2亿,人均收入超过10万元,人均创利税达到20万元,在中央企业同类型的十个转制院所中名列第一。

  我们的战略决策和企业发展的步伐都要讲求稳扎稳打 ,中国煤炭科工董事长王金华接受专访时称,中国煤炭科工不以规模取胜,而是依靠科技水平和商业模式创新打造核心竞争力。

  央企重组新模式

  这是一家新公司,但却也是一家老企业。

  组建仅5年的中国煤炭科工的前身是已经有半个多世纪历史的中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院。中煤国际工程设计研究总院成立于1952年,是新中国成立最早的专业煤矿设计院;煤炭科学研究总院成立于1957年,是煤炭行业唯一的综合性科学研究院。两家院所都于1999年转制为中央直属的科技型企业。

  2008年6月,经国务院批准,国资委决定对两家煤炭工程和煤炭科技的 国家队 企业实施战略性重组,合并组建中国煤炭科工。

  科研院所进入产业集团是央企重组的重要方式之一。尽管国资委此前也强调科研院所要成为行业技术创新基地,这类企业的改革要根据实际情况稳妥地进行,不搞 一刀切 。但是由于各种复杂的利益关系,大多数研究院还是以进入相关产业集团的重组方式,一并了之。

  研究院+设计院 重组而成的中煤科工,打破了央企重组中按照资产关系 大吃小 的模式,为企业的重组,特别是转制科研院所的重组进而做大做强提供了思路。中国煤炭经济研究会会长赵加濂向分析, 研究院和设计院,相对于其他央企资产量偏小,但在国民经济中的地位和作用都是很特殊的。如果仅仅按照规模大小进行重组,合并到大的产业集团后,最后会变成企业内部的一个板块,自身社会功能的实现就可能会打折扣。

  在中煤科工成立后,管理层在《总体战略规划》中提出了建设 世界一流的煤炭科技产业集团 的目标,制定了差异化、一体化、国际化的发展战略,确定发展 设计与工程总包、煤机装备、安全技术与装备、示范工程、节能环保和新能源 五大产业板块。

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